AgileSEA記録 Leading Organizational Transformation - Ruben Canlas Jr.
Agile SEA に参加して、パトロンチケットの特典で録画を見られたので記録していく。
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Leading Organizational Transformation - Ruben Canlas Jr.
2日目2本目のセッションは Ruben Canlas Jr.氏による講演。
エドゥサ革命で学んだこと
当時運動に携わっていた人々の間で「社会（政府）を変えるのが先か、個人を変えるのが先か」という議論が広く行われていた。
急進派の人々は、社会を変えることを殊更に強調していたが、それに対する批判として、「その変化は本心からの変化なのか？本心からの変化でなければ変化を持続させられないのではないか？権力を握ったとき、君たちはどう振る舞い、何が起こるのか？権力者の首を挿げ替えたところであなた自身はどんな人間になるのか？」というのがあった。
Lyssaが1日目に紹介した同心円と同じように、個人を中心としてチーム、組織で構成される3つの同心円がある。それぞれの層において心理学があり、それを学ぶ必要がある。
クルト・レヴィン
社会心理学の父と言われているクルト・レヴィンの研究に以下のようなものがある。
- グループ・ダイナミクス（集団力学）
- 個人は集団の中にいるときに、普段とは違った振る舞いをすることがある。これは一種のピア・プレッシャーのようなもの。
- 優しかった隣人がナチズムの台頭により突然差別的になった
- 個人は集団の中にいるときに、普段とは違った振る舞いをすることがある。これは一種のピア・プレッシャーのようなもの。
- 擬平衡
- フォースフィールド分析のように、変化を推進したいベクトルと、変化に抗うベクトルが拮抗する。
- アクション・リサーチ
- Plan→Act→Observe→reflectのループによる研究プロセス
- 組織変革の3段階
変化に対する抵抗へどう対応するか？
反対には2種類あって、階層における反対と、よくわからないものへの恐れがある。 階層における反対というのは、例えば社員は制服を着ないといけないというような、明文化されていたり、いなかったりするポリシー。 利き手と反対の手で名前を書くのに手間取るように、慣れていないことへの抵抗感のようなものもある。 習慣となっているものを変えるのは難しい。
そんな中でも変化を促すには、反対している人たちを迎え入れる（engage）ことで自分たちが変化の一部であるということを認識してもらう。 反対している人々の声を聞き、彼らから学ぶことで、何故反対しているのか原因を探る。という手法をとることが重要になってくる。
結局のところ人とのコミュニケーションが重要で、何が起きているのか、フレーミングして見せてあげることで新たな枠組みへの道が見えてくる。
変化をリードする
変化をリードするには以下の3つが重要
- self-management
- Emotional Management
- EI
- Re-Center
- 大胆なリーダーシップ
- 完璧な人間であると振る舞って見せる(aemored)のではなく、わからないことはわからないと素直にいうこと。
- navigate politics
- 政治というと悪い印象を持つかもしれないけれど、権力をどう使うかというのは大切なこと。
- コンフリクトだらけであることも、全くコンフリクトがないというのも不健全な状態であることを認識しておくこと。
- いつでも逃げられる安全な場所を作っておくこと。
変化において重要な要素
- Leader(not manager)
- self-management team
- システム思考
- 文化のコーチング
おまけのリーディングリスト
AgileSEA記録 The Product Owner and Scrum Master Brain Transplant! MWUHAHAHAHA!!! - Alex Sloley
Agile SEA に参加して、パトロンチケットの特典で録画を見られたので記録していく。
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The Product Owner and Scrum Master Brain Transplant! MWUHAHAHAHA!!! - Alex Sloley
2日目最初のセッションはAlex Sloley氏による講演。
典型的PO
典型的なPOはプロダクトのためにチームの血と汗と涙を絞りとることに関心がある。 そんなPOの脳とチームのコーチであるSMの脳を入れ替えるとどうなるか実験してみよう。
がっはっは。
SMの脳を移植されたPO
コーチ
SMはチームのコーチである。そんなSMの脳をPOに移植すると、POがコーチになるわけだが、POは一体何をコーチするのか？ POの役割を考えればコーチの対象はバックログになる。スクラムマスターがチームだけでなくステークホルダーをコーチするように、SMの脳を移植されたPOは、チームやステークホルダーがバックログをコーチするようにコーチングするかもしれない。 コーチングの結果プロダクトバックログはより良いものになっていく。
育成
SMは誰かが落ち込んだり、失敗したときに励ましたり、成長を促したりする。 SMの脳を移植されたPOは、盆栽を剪定するようにバックログを愛でて、健康なバックログが維持されるように手入れする。そしてその成長を促す。毎日出社して鼻歌を歌いながらバックログを眺め、手入れをする。
守る
SMがチームを外圧から守るように、SMの脳を移植されたPOは、プロダクトバックログを守る。 バックログが高品質になるように（高品質の定義はチームによりけり）、次のスプリントに向けた仕事の準備ができていて、バックログがメンテされていなくて次の仕事に着手できないということがないようにする。 そしてバックログに割り込み仕事が入らないように守る。
障害を取り除く
SMの脳を移植されたPOは、プロダクトバックログから他のチームとの依存という障害を取り除く。 そしてときにはステークホルダーに対して、「チーム構成をこう変えると、この依存関係はなくなる」といった提案をする。そして日常的にステークホルダーとバックログをコーチする。
実験する
SMの脳を移植されたPOは、プロダクトバックログで実験する。定常業務やバグ修正とのバランスをとりつつ、失敗を恐れずに新しいやり方や新しい機能に挑戦する。
コンフリクトを解消する
SMの脳を移植されたPOは、バックログの中でコンフリクトを解消する。 ここでいうコンフリクトは例えば優先順位を決めるということ。 チームとステークホルダーの声をよく聞いて、プロダクトバックログの中で検査と適応を繰り返す。 たとえこれまで育ててきたプロダクトバックログを全て捨てることになろうとも、それを歓迎する。
ハッピー
ハッピーなPOなんてみたことがないかもしれないけどいる仮定してみよう。 SMの脳を移植されたPOは、プロダクトバックログを幸せにする。幸せなプロダクトバックログはよく手入れされているし、チームがバックログに誇りを持っているし、 ステークホルダーに見せたときに彼らが歓喜するようなバックログになっている。（盆栽のようにね。）
まだ実験は終わっていない。計算高く、分析やで、冷徹なPOから取り出した脳をSMに移植してみよう。
POの脳を移植されたSM
磨きをかける(refining)
POはプロダクトバックログをリファインメントする。 POの脳を移植されたSMは、チームを、人を、プロセスをリファインメントする。 「レトロなんてやめやめ。この1時間でチームがより効率的に働くようにリファインメントします」なんていったりするかもしれない。
ストーリーを改善する
POの脳を移植されたSMは、チームメンバー一人ひとり、チーム全体、そしてプロセスを改善するストーリーを作るようになる。
ストーリーの価値と受け入れ基準を作る
POの脳を移植されたSMは、人、チーム、プロセスの受け入れ基準を作り、それぞれがより良くなるようなストーリを描く。もちろんストーリーが生み出す価値にも注目する。アジャイルでやってるんだから、高い価値のものを早く届けなくちゃでしょ？ 普段POがやっているように価値を見積もるのは難しいかもしれないから、TシャツサイズやＭｏＳＣｏＷ法を使うかもしれない。
バックログを改善する
POの脳を移植されたSMは、バックログを公開し、もしかしたら個人の成長計画の部分は公開しないかもしれないけど、価値の順番に並び替える。
Defenition of Done
POの脳を移植されたSMは、人、チーム、プロセスを評価してアジャイルの専門家としてどこに手を入れるか目を光らせる。 DoDの基準を上回っていると判断して、「よしよし。十分な成長である」とか思ったりする。 そしてPOがVisionを持っているように、「このチームはアジャイルになった」なんてVisionを持ったりする。
レビュー
DoD作って、AC作って、改善のストーリを書いたんだから当然レビューをする。 POの脳を移植されたSMは、チームやプロセスが改善されたか、POにレビューしてもらったり、個人的な成長があったか人をレビューするかもしれない。
改善のループ
チームが着手できるバックログアイテムがないってことは、仕事をサボってるのと一緒だよね？ POの脳を移植されたSMは、そんなことがないように常にバックログを追加し続ける。 1日で成長なんてのはありえないだろうから、小さいステップにしてバックログに書くんでしょ？ で、バックログをリファインメントして、もういらないものを捨てたり、ストーリーを統合したりする。 チームの改善のために、ベロシティの一部を割り当てたりもする。
で、この思考実験から何が言いたかったの？
プロダクトオーナーはバックログをコーチできそうだから、プロダクトマスターなのかな？ スクラムマスターはチームに磨きをかけられそうだから、チームオーナーなのかな？ ということではなく、チームにいる誰からでも、その振る舞いから学べることがあるよね？ T型人材や、T型スキルというのは、単にスキルだけの話ではなくて、振る舞いや、物事の進め方を取り入れていくということ。 自分と関わる全ての人から、良い振る舞いを取り入れてみんなで成長できるといいね。
AgileSEA記録 “Empathy In Action”: Creating Safe Spaces with Empathetic Conversations - Shawn Cheng
Agile SEA に参加して、パトロンチケットの特典で録画を見られたので記録していく。
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“Empathy In Action”: Creating Safe Spaces with Empathetic Conversations - Shawn Cheng
1日目キーノートに続くセッションはTribelessCEOのShawn Cheng氏。
仕事とプライベートは別物という世界
15,6 歳の頃ピザ屋でバイトしていた時、17歳の頃カフェでバイトしていた時、18歳の頃企業でインターンをしていた頃、どこでも同じようなことを言われた。「家で何をしているか知らないが（実際はゲームにハマっていた）、仕事にきたら責任を持って集中して仕事をしなさい」と。こうした経験から「仕事と個人の生活というのは区別するものなんだ」と思ってきた。インターンをしていた頃は、家に帰ってからも電話がかかってくるようなこともあった。また、WFHが当たり前になってきた最近では特に、仕事とプライベートの区別をつけづらくもなっている。ある日インターンの子が、仕事の重圧に耐えられずふりかえりの場で急に泣き出してしまったことがあった。10代の頃のような世界観では「グズグズ言ってないで、仕事しなよ。大丈夫すぐなれるよ。」というかもしれない。でも、それって本当に理想の職場環境なんだろうか？
理想の職場
パーフェクトなチームや理想の職場環境を作る、方程式のような決まりきったやり方というのはない。それは、そこにいる人々はみんな異なる人格を持った一人の人間だから。 皆さんはどんな職場が理想だと思いますか？お互いを尊敬したり、そこにいることに意味をみいだせる環境がいいんですよね？ 優秀な人を次から次に集めてビジネスのニーズを中心として組織を形成する時代から、幸せに働ける環境を作って、そこにいる人々のニーズ（どう感じるか、どんなことに傷つくか、どうやってチームに貢献するか）を中心とする世界観へ移行してきているんじゃないでしょうか？ そこで重要になってくるのが共感（Empathy）です。
共感（Empathy）を生むために
共感のキーになるのはメンバー相互の人間性の理解。その理解のためには会話が重要で、話をするための雰囲気作りと、どんな返答をして会話していくかが特に重要になってくる。 EmpathBoxのカードを例に返答の仕方を紹介する。括弧内はカードのマーク。 まずは「思いやりを見せる（❤️）」こと。「〜してくれてありがとう。」「正直に話してくれてありがとう」など。 次に「質問によって背景を理解する（？）」こと。質問なら何でもいいというわけではなく、「何故そう感じたのか」「どう判断してそういう感情を抱くにいたったのか」という質問を通じて、感情の生まれた背景を探っていく。 そして「回答を観察する（👁）」こと。どんな返事が返ってくるか、何回も繰り返される言葉がないかなどを観察していく。 観察に基づいて「自分はどう思ったかを伝える（！）」こと。「こうすればいいじゃない」というアドバイスではなく、「〜という言葉からこんなことに気づいたけどどうだろう？」という感じ。 この4つのプロセスで心理的に安全な場を形成できる。この4つがうまくフィットしない時は「ワイルドカード（＊）」を使う。どんなものでもいいけど、相手を気にかけていることが伝わるように話すことが重要。
さいごに
パフォーマンスだけでなく、そこにいる人々の人間性に目を向けるのが大切。10代の頃に味わったような悪循環を、次世代の人に味合わせないためにも、人を中心とした世界観がこれから大切になってくるのではなかろうか。
AgileSEA 記録 Developing Your Organization’s Agile Coaching Capability - Lyssa Adkins
Agile SEA に参加して、パトロンチケットの特典で録画を見られたので記録していく。
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Developing Your Organization’s Agile Coaching Capability - Lyssa Adkins
1日目KeynoteはCoaching Agile Teamsでお馴染みのLyssa Adkinsによる講演。
オープニング
多くの人は組織を機械のようなものと捉えているが、実際は熱帯雨林のようなもの。制御しようと思っても制御できるようなものではない。 (最近チームは明治神宮の森という表現をしてきたので、個人的にはおんなじこと考えてる人がいたと思って嬉しい気持ちになった。)
Teal組織とAgileManifesto
組織の進化という点において参考になるのはTeal組織。組織の段階を表す共通言語としてTeal組織の用語は使いやすい。 アンバー・オレンジ・グリーン・ティールと進むにつれて、マインドセットや必要なアクションは複雑なものになっていく。 「組織」を主語に語るのは、誰かに何かを強制したり、まだ準備ができていないのに次の段階に進もうとしているので、気をつけないといけない。
Teal組織における各段階とアジャイルマニフェストと12の原則をマッピングしてみると以下のようになる。
| 組織の段階 | 重要にする価値 | マニフェストの文言 |
|---|---|---|
| ティール | 影響 | マニフェスト全体。特に 計画に従うことよりも変化への対応を |
| グリーン | 人 | プロセスやツールよりも個人と対話を 契約交渉よりも顧客との協調を |
| オレンジ | 結果達成（市場価値、シェア、利益率） | 包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを 契約交渉よりも顧客との協調を |
| アンバー | 伝統 | プロセスやツールよりも個人と対話を 包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを 計画に従うことよりも変化への対応 これらの左側に価値を置いている ここで非アジャイルマニフェストを思い出した |
Coachingの必要性がたかまっている
2020年のAgileSurveyによると、組織へのアジャイル適用に対して障壁と思われているものの第1位は組織文化。スケーリングアジャイルの成功についてみてみると、2017年のAgileSurveyでは,スポンサー（エグゼクティブ（役員）クラス）の協力もさることながら、社内コーチの重要性がキーポイントとして挙げられている。
一方、こんな現場もあるかもね。
ScrumAllianceはAgileCoachの認定をはじめたし、ICAgile.comではAgileCoachへの道のりを紹介するマテリアルを発表するなどしていて、世界的にもその重要性が認められ始めている。
組織においてアジャイルコーチの能力を開発するには？
組織の仕組みとして取り組む領域は以下の5つ。
| 能力開発の道のりを提供する |
| 知識・スキルのトレーニングに投資する |
| コンピテンシーを高めるプログラムに投資する |
| 十分なメンタリングと練習の機会を提供する |
| コアとなるマインドセットの更新を支援する |
今日のお話では特に「能力開発の道のり」について詳しくみていく。 たとえ研修を受けたとしても、研修で得たものを活用して、活用するにはたくさん練習が必要。 なんでかというと、そこで習うテクニックやツールは必ずしもアジャイルの分野からきたものではなかったりするので、自分にインストールされている古いOSの上で最新のアプリを動かそうとするような状況のように、スムーズに行動に移せないことがあるかもしれないから。 コーチはメンタルモデルというOSの上でたくさんのアプリを動かすことができるようになる必要がある。そしてそのアップデートにはちょっと時間がかかるかもしれない。
アジャイルコーチングの能力開発
同心円の中心に自分自身。外側に順に個人、チーム、プログラム（複数チーム）、組織という範囲を考える。 EnterpriseAgileCoachへの道のりは以下の階段を1段ずつ登っていく。
Step1. Agile Team Facilitation
- 中心からチームの範囲をカバーする
Step2. Agile Coaching
- 中心からプログラムの範囲をカバーする
Step3. Enterprise Agile Coaching
- 同心円全ての範囲をカバーする
どのレベルにおいても言えるのは、「self-management がどのレベルにおいてもスキルのキーとなる」ということ。
Step1,2をもうちょっと詳しく
詳細はICAgile Learning Roadmap Agile Coaching Track Version 2.0参照のこと。
Step1は19、Step2は46の目標がある。
この道のりは大体12-18ヶ月くらいかかる。 本を読んで適用してはい。おしまい。というものではなく、様々な文化のある状況に合わせて自分のOSをアップデートしていく必要が出てくるから時間がかかる。
よくあるOSのアップデート
ミーティングを”運営する”から”ファシリテートする”への変化
- ハブとスポークのように自分が会議の中心になって一人一人とコミュニケーションして会議をまとめるのはファシリテートではない。
相互作用を"もたらす"から"ファシリテートする"への変化
- チームのメンバー同士が協調して会話できるようにファシリテートする。
- 自分自身が会議に”貢献”していないように感じる人が多く、この段階はかなり大きなステップ。
まず最初の段階として、Agile-Leanの実践者としてのスキルとファシリテートのスキルを身に着ける。 表面的にさらうのではなく、その原則と価値の本質に迫る程度の理解が必要。 ここまでができるようになると、チームの機能とチームのプロダクトフローが改善してくる。そして、自然と責任とコミットメントが生まれてくる。ここまでがStep1。
問題解決中毒を克服して、意図的に介入することを選択する
Step2ではプロフェッショナルコーチングのスキル、乞われた時にサービスとして教えること、メンタリングすることが提供できるようにならないといけない。 このレベルまでくると組織全体の能力が向上し、組織全体のプロダクトフローも向上する。 際どい質問にも答えられるし、真実を伝え、正しいことをするための自信もついてくる。そんなの生まれ持っての能力じゃんと思う人もいるかもしれないけど、これはスキルなので、練習すれば身に付けられる。
組織の中にアジャイルコーチが何人も生まれてきてグループになった場合、以上に加えて、技術、ビジネス、組織変革の専門性も必要とされてくる。一人の人間が全てに精通している必要は必ずしもない。
さいごに
白黒はっきりするこれが正解、これが間違いというのはありません。 自分の置かれているたった今その状況における目的にフィットする答えしかないのです。 まぁ。むずかしいんですけどね。 アジャイルは複雑性を簡単にしていくというものではなく、それに寄り添うものなので、複雑性とともに仕事していくのです。 最後に冷蔵庫に貼って毎日見ている文句を共有します。 「最後にはきっとうまくいく。もしうまくいってないなら、それは終わりではないということ。」 みなさんが次のステップに進むことを応援しています。
おまけ
ScrumAllianceが提供しているコーチへの道のりのリーディングリストなど。 www.scrumalliance.org
日本語で手に入りそうなものは以下
ScrumFestOsakaにいってきた。
早いもので2020年も半分終わってしまいました。
1月から目黒の会社に転職したんですが、いろいろあって5月からまた別の会社でスクラムマスターとして働いてます。 今まではデベロッパーと兼務してたんですが、専任になったり、まったく新しい事業ドメインだったり、リモートでチームの様子が見えなかったりで「うっ」となってるところです。
細かいセッションについてはおいおい書くかもしれないし、他の人が既にたくさん上げているので、場としてのScrumFestOsakaをふりかえりたいと思います。
運営のみなさん、スピーカー、スポンサーの皆さん、お話しした参加者の皆さん。多くの学びがある場をありがとうございました。
カンファレンスのニューノーマル
メインツールはZoomとDiscordでした。 Discordあまり使い慣れてなくて、ちゃんと楽しめるか不安でしたが、金曜日の段階でかなり慣れました。 オープニングで楽しく使い方の練習させてくれたのもよかった。
自分が関わっているコミュニティやカンファレンスもCOVID-19の影響で中止、延期、開催形式の変更など、目まぐるしく状況が変わる中、今回の開催形式やツールセットはとても参考になるものでした。
オンラインでの開催に舵を切った判断もそうですが、こうした開催形式を作り上げるには相当な苦労があったんじゃないかとおもい、運営の皆様にあらためて感謝です。
スポンサーブースがDiscord上ってどうなるの！？と運営目線で勝手に心配してましたが、完全に杞憂でした。
Zoom背景を使ったプレゼンや、各コミュニティでJamboardやMiroやRemoなどなど、コミュニティやスピーカーごとに色が出てるのも面白かったです。
プロセスやツールよりも個人との対話を
とはいえ、ただ箱だけ用意してもこんなに楽しい場が生まれるとも思えないし、本番ではいろいろトラブルもおきるわけで、「Discordの通話の調子が悪いので、こっちのチームはZoomの通話使っていいですかー？」や「こんなチャンネルあったらなー」というコメントがあった後にすぐにチャンネルが（1階の中華とかトイレとか、スライドまとめちゃんねるとか）できるなど、参加者みんなでセッションやカンファレンスを作り上げていく感じがとてもエモかったです。
かくいう私もそういうコメントを見かけたら、「許可を求めるな謝罪せよ」の精神ですぐつくってました。最後にハイタッチもできて、#廊下作ってよかった。承認欲求バク上がりです。
自己組織化ってなんだろう
RSGT2020 Day1の基調講演でCopeさんは「How many of you have seen a beautiful organization? This isn't a wonderful thing? Why are the rest of you not raising your hands? That pretty sad.」と質問してて、この時に手をあげられなかったことがずっと引っかかっていました。
会社のほかのスクラムマスターに、「自己組織化したチームってなんですか？」と問われても、明確な答えを返せませんでした。
みたこともないものを本当に作れるのか。そんな疑問を抱えながら半年過ごしてきました。
でも、今回のカンファレンスでのDiscordをみていて、「あぁ。こういうのができるのって、自己組織化したチームだよなぁ」と思ったりしました。 今なら自信を持って自己組織化を語れそうな気がします。
わたしは森を作りたい
コミュニティで得た経験はチームに還元したいですよね。美しいチームをみたので、私の関わったチームも美しいチームになって欲しい。
美しいチームといえば、明治神宮の森が人工の森なのは有名な話ですが、あの森ができたプロセスや造成の初期に考えられていたことって、チームや組織の成長プロセスにいかせるんじゃないかなというのを3-4年ずっと考えています。 上原敬二さんの著書なんかをみると、造成過程とその後どんな成長を遂げていったかの観察が詳しく書かれていてとても興味深いです。 まさにネイチャー・オブ・オーダー（←ちゃんと読んでない）。
いつかそんな話ができたらいいなぁとぼんやり思っているものの、きょんさんとかパタンランゲージ居酒屋とかみてると二の足を踏んでしまいます。まだまだ勉強が足りない。
さて録画みよーっと。
